Οι συγκρούσεις είναι αναπόφευκτες ακόμη και στους οργανισμούς. Οι  συγκρούσεις αποτελούν αναπόσπαστο στοιχείο όχι μόνο της ζωής των ανθρώπων αλλά και των οργανισμών. Το πεδίο των οργανωσιακών συγκρούσεων περιλαμβάνει ατομικές και διομαδικές συγκρούσεις που συμβαίνουν σε έναν οργανισμό (Pondy, 1967).

Αίτια δημιουργίας συγκρούσεων στους οργανισμούς

Σύμφωνα με τον Coser 1967, (όπως αναφέρεται στο άρθρο του Pondy, 1967), η σύγκρουση είναι ένας αγώνας πάνω από τις αξίες καθώς υπάρχει ανταγωνισμός για την εξουσία και τους πόρους. Στόχος των αντιπάλων είναι να εξουδετερώσουν και να εξαλείψουν τους ανταγωνιστές τους.

Οι συγκρούσεις ταξινομούνται ως εξής:

Σύγκρουση σχέσεων: συμβαίνει όταν υπάρχουν διαπροσωπικές ασυμβατότητες μεταξύ των μελών της ομάδας. Αυτός ο τύπος σύγκρουσης παράγει αρνητικά συναισθήματα.

Σύγκρουση εργασιών: πρόκειται για διαφωνίες σχετικά με το περιεχόμενο ενός στόχου εργασίας όπως η κατανομή των πόρων. Σε αντίθεση με τη σύγκρουση σχέσεων, τα ευρήματα σχετικά με τη σύγκρουση εργασιών δεν είναι τόσο καθοριστικά. Μελέτες μάλιστα έχουν δείξει ότι η σύγκρουση εργασιών μπορεί επίσης να συσχετιστεί με αρκετά επιβλαβείς επιπτώσεις, όπως η δυσαρέσκεια και η έλλειψη ομαδικής εργασίας.

Συγκρούσεις διαδικασιών: αναφέρεται στη διαφωνία σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο πρέπει να επιτευχθεί μια εργασία, π.χ. όταν τα μέλη διαφωνούν σχετικά με την ανάληψη ευθυνών.

Η αντίδραση της οργάνωσης στη σύγκρουση σε κάθε περίπτωση αναλύεται χρησιμοποιώντας το μοντέλο υπολογισμού υποκινήσεων-συνεισφορών των Barnard-Simon. Υπάρχει, ωστόσο, σημαντική εννοιολογική αλληλοεπικάλυψη μεταξύ αυτών των διαφορετικών μορφών σύγκρουσης. Οι αιτίες των συγκρούσεων κυμαίνονται από φιλοσοφικές διαφορές και αποκλίνοντες στόχους έως ανισορροπίες στην εξουσία.

Οι μη διαχειριζόμενες ή κακώς διαχειριζόμενες συγκρούσεις δημιουργούν πτώση στην παραγωγικότητα (Adamu,2015). 

Αποκτήστε το βιβλίο Η Σχολή των Θεών, από το εξειδικευμένο βιβλιοπωλείο ψυχολογίας της Πύλης μας.

Θετικά αποτελέσματα που απορρέουν από τις συγκρούσεις μεταξύ των μελών ενός οργανισμού

Η μελέτη του Pondy (1967) αποκάλυψε ότι η σύγκρουση μπορεί μερικές φορές να παράγει και θετικά αποτελέσματα, εάν καταστεί σωστά διαχειρίσιμη από τα μέλη των οργανισμών. Αυτό σημαίνει ότι δεν είναι όλες οι καταστάσεις σύγκρουσης αρνητικές.

Η επίλυση της σύγκρουσης δεν είναι συμβιβασμός, αλλά συνεργασία για να παραχθεί κάτι νέο και δημιουργικό.

Όταν αποτυγχάνει η συνεργασία, απαιτείται εφαρμογή της τακτικής του συμβιβασμού.

Ο ανταγωνισμός τείνει να κλιμακώνει τη σύγκρουση, σε αντίθεση με την συνεργασία που την αποκλιμακώνει. Δίνει έμφαση στην κατανόηση και την επίτευξη των στόχων του οργανισμού και όχι στους προσωπικούς στόχους. Καθεμία από τις παραπάνω στρατηγικές διαχείρισης έχει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της.

Ανάλογα με το είδος της σύγκρουσης αλλά και τις υπάρχουσες συνθήκες πρέπει να χρησιμοποιούνται διαφορετικές στρατηγικές. (Παπαδοπούλου,2015). 

Αρνητικές επιπτώσεις των συγκρούσεων στους οργανισμούς

Στις αρνητικές πτυχές των συγκρούσεων στους οργανισμούς συγκαταλέγεται η επαγγελματική εξουθένωση των εργαζομένων. Ως απόρροια του burn out έρχεται η μειωμένη αποδοτικότητα, η οποία μπορεί να δημιουργήσει σοβαρά προβλήματα στη λειτουργία των οργανισμών. Οι σχέσεις μεταξύ των εργαζόμενων είναι τεταμένες και η συνεργασία και το ομαδικό πνεύμα εκλείπουν.

Η συνεργασία και το ομαδικό πνεύμα αποτελούν βασικά συστατικά για τη λειτουργία των οργανισμών και όταν φθίνουν θέτουν σε κίνδυνο τους οργανισμούς, που κινδυνεύουν ακόμη και με κατάρρευση. (Beheshtifar & Omidvar, 2013).

Στρατηγικές αντιμετώπισης των συγκρούσεων

Οι στρατηγικές αντιμετώπισης των συγκρούσεων είναι ποικίλες και διαφέρουν ως προς τους στόχους και τις μεθόδους που εφαρμόζουν.

Σύμφωνα με τον Μπουραντά (2002) ορισμένες στρατηγικές αντιμετώπισης των συγκρούσεων στους οργανισμούς είναι οι εξής:

  • Ο συμβιβασμός των συγκρουόμενων πλευρών, με την εύρεση μιας κοινής μέσης λύσης που θα εξυπηρετεί ικανοποιητικά όσους έχουν έρθει σε ρήξη. Βέβαια, η διαδικασία του συμβιβασμού μπορεί να υποκινηθεί.

  • Η εφαρμογή συγκεκριμένων και σαφών κανόνων που στοχεύουν στην αποδοτική επίλυση των προβλημάτων που έχουν ανακύψει.

  • Η αποφυγή των συγκρούσεων. Ενδεχομένως η συγκεκριμένη στρατηγική να φαίνεται οξύμωρη, όμως μέσω αυτής μπορεί να αποφευχθεί η εγγύτητα μεταξύ των σχέσεων μεταξύ των μελών που βρίσκονται σε σύγκρουση. Βέβαια, η εφαρμογή της εν λόγω στρατηγικής βρίσκεται στη διακριτική ευχέρεια των υπευθύνων της οργάνωσης.

  • Η επίλυση μπορεί να επιτευχθεί επίσης μέσω του ανταγωνισμού και την επικράτηση του ισχυρότερου μέρους. Συνήθως αφορά τις ιεραρχικές σχέσεις. Στόχος της μεθόδου αποτελεί η συνοχή της εκάστοτε ομάδας και η ανάπτυξη στόχων και κινήτρων, ώστε να βελτιωθούν και να επιβληθούν στην έτερη ανταγωνιστική ομάδα. Η μέθοδος αυτή έχει αμφιλεγόμενα αποτελέσματα, καθώς δεν προάγει ουσιαστικά τη συνοχή του οργανισμού, λόγω της επιβεβλημένης διακοπής της επικοινωνίας.

  • Αντιπαράθεση των συγκρουόμενων μερών με στόχο την επίλυση των συγκρούσεων. Η αντιπαράθεση των μερών θα οδηγήσει στην επίλυση των συγκρούσεων μέσω του διαύλου της επικοινωνίας.

Συναισθηματικά επίπονη μια δυσλειτουργική σύγκρουση

Η σύγκρουση αποτελεί διαχρονικό φαινόμενο στους οργανισμούς. Μερικές φορές θεωρείται υγιές σημάδι εποικοδομητικής αλλαγής. Κάποιες άλλες φορές, όμως μπορεί να μειώσει την ικανότητα ενός οργανισμού να ολοκληρώσει ένα έργο. Μια δυσλειτουργική σύγκρουση είναι συναισθηματικά επίπονη για το άτομο. Είναι δηλαδή το αντίθετο από την βασική αρχή της ηθικής διαπραγμάτευσης, δηλαδή να είναι κανείς σκληρός με την αντιμετώπιση του προβλήματος και όχι με τους ανθρώπους που το διαχειρίζονται.

Ανάμεσα λοιπόν στα άτομα της κάθε ομάδας πρέπει να υπάρχει καλή επικοινωνία έτσι ώστε το κάθε άτομο ξεχωριστά να μπορεί να αντιληφθεί τις ικανότητες και τις διαφορές που υπάρχουν μεταξύ των συνεργατών (Quinn, 1988).

Βιβλιογραφία

Μπουραντάς, Κ, (2002). «Μάνατζμεντ Θεωρητικό Υπόβαθρο, Σύγχρονες Πρακτικές» Αθήνα: Μπένου 

Παπαδοπούλου.,Δ., (2015) «Μέθοδοι διαχείρισης οργανωσιακών συγκρούσεων» Επιστημονικά Χρονικά 20(2) 

Adamu,Α.,(2015),«Conflicts in Organizations: Causes and Consequences»,Journal of Educational Policy and Entrepreneurial Research (JEPER) Vol.2, Νο.11 

Beheshtifar.,Μ,Omidvar.,Α., (2013), « Causes to Create Job Burnout in Organizations» International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences,Vol. 3, No. 6

Pondy, L., (1967) «Organizational Conflict: Concepts and Models» Administrative Science Quarterly Vol. 12, No. 2 

Quinn, R.,(1988) «Beyond Rational Management: Mastering the paradoxes and competing demands of high performance». Jossey-Bass, San Francisco. 

Συγγραφή - Επιμέλεια Άρθρου

Μαρία Μωραΐτη

maria moraitiΑπόφοιτη του Τμήματος Κοινωνικής Διοίκησης και Πολιτικής Επιστήμης-Κοινωνική Διοίκησης με Κατεύθυνση την Κοινωνική Εργασία.
Μεταπτυχιακές σπουδές στο μεταπτυχιακό πρόγραμμα Κοινωνική Πολιτική και Κοινωνική Εργασία καθώς και στο Αριστοτέλειο Πανεπιστήμιο Θεσσαλονίκης, στο πρόγραμμα Ποινικό Δίκαιο και Εξαρτήσεις.